互联网传统零售业的转型战略研究以苏宁为例样稿

云南财经大学
本科生科研训练计划（SRTP）

项目结题论文

互联网+传统零售企业转型战略研究

—以“苏宁”为例

学院：

商学院

指导老师：	钱瑛
组长：	常文祥

同组人员：朱晓聪、刘东旭、谷绮昕、文雨婷

汇报时间：

10 月17 日

摘 要

在电子商务热潮冲击下，中国不少传统零售企业陷入窘境。消费者购物习惯转变，了传统销售模式，不少实体商店沦为电子商务“试衣间”，众多传统零售企业也纷纷意识到了电子商务给零售业带来挑战和机遇。一部分企业急于求成，一窝蜂大举投身于电子商务行列。然而，经过一段时间运行后，花费巨款网上零售业务却没有取得对应营业收入。造成失败原因很多，首先缺乏电子商务专业人才及运行经验，其次则是企业战略不明确、战略转型不适当、线上线下业务相互冲突等原因，对于传统零售企业来说，这些全部是发展电子商务障碍。

苏宁作为全国最大家电零售企业，是中国连锁零售企业代表。旗下苏宁易购于正式上线试运行，苏宁云商实现营业收入1356.76亿元，同比增加24.56%；营业利润同比增加53.57%，主营业务亏损显著收窄。在本文中，我们以传统零售企业苏宁企业为研究对象，经过文件调查和案例分析对苏宁企业开展电子商务经验和不足进行分析和总结，
从而对中国其它商业零售企业发展电子商务提供很好借鉴和参考。

关键词：传统零售业、转型战略、苏宁、电子商务

目 录
第一章绪论.........................................................1 1.1研究背景....................................................1 1.2 与本研究相关的文献综述.....................................1 1.2.1传统零售企业转型的研究.................................1 1.2.2互联网对零售企业的影响的研究...........................2 1.3与本研究相关的概念界定和基础理论............................2 1.3.1战略转型的相关理论.....................................2 1.3.2零售业的发展和相关理论.................................3 1.3.3电子商务概述...........................................4 1.4研究的目的和意义............................................4 1.5研究内容及方法..............................................5 1.5.1研究内容...............................................5 1.5.2研究方法...............................................5第二章国内传统零售业的发展概况.....................................7 2.1中国传统零售业的发展现状....................................7 2.1.1百强零售企业增长下滑，其中纯实体零售企业增长缓慢.......7 2.1.2关店潮在持续...........................................7 2.1.3成本问题难以解决，部分企业探索转型.....................7 2.2传统零售企业面临的问题......................................8 2.2.1产品和经营模式的同质化.................................8 2.2.2电子商务对传统零售的销售渠道形成巨大冲击...............8 2.2.3消费模式单一...........................................9 2.3传统零售业转型分析..........................................9第三章苏宁转型背景及内外部环境分析................................10 3.1苏宁概况...................................................10 3.1.1公司简介..............................................10 3.1.2公司行业地位..........................................10 3.1.3公司组织架构..........................................11

3.1．4公司经营理论.........................................123.2 苏宁转型战略背景分析........................................133.3 苏宁转型战略内外部环境分析（SWOT分析法）...................14第四章苏宁云商转型战略分析........................................194.1 苏宁云商转型资源与能力分析.................................194.2 苏宁转型战略综述............................................204.2.1 苏宁云商互联网战略....................................204.2.2 苏宁云商开放平台战略..................................224.2.3 苏宁云商全渠道战略....................................234.2.4 苏宁云商全品类战略....................................244.3 小结........................................................25第五章结束语......................................................265.1 研究结论...................................................265.2论文不足...................................................28参考文献...........................................................29

第一章绪论

1.1研究背景
在过去十年里，中国网上交易额逐年递增，展现飞速上涨趋势。以过去三年数据为例，，中国网络零售市场交易额达成1.万亿元，超出美国成为全球第一大网络零售市场；，交易规模达成2.82万亿元，较同比增加49.7%；而中国网络零售市场交易额达成3.88万亿元，较同比增加33.3%。面临电商行业迅猛发展，传统企业受到了巨大冲击，市场格局也受到了潜移默化影响。

和此同时，伴随传统零售业发展，企业本身也碰到了很多问题，包含发展结构不合理、同质化严重、消费模式单一、实体扩张碰到瓶颈、成本连续上升、消费者体验下降、高端用户流失等。加之电商行业迅猛发展，传统零售业正面临严峻挑战。

在这么背景之下，发展电子商务已经不再是“想不想”问题，而是“不得不”问题。企业内部存在发展局限和外在面临营压力，
迫使传统企业必需全方面结合 探讨面电子商务发展线上销售。本文将对苏宁对此次战略转型进行研究和分析，对挑战传统零售企业怎样转型，并得出可鉴经验。

1.2 和本研究相关文件综述
1.2.1传统零售企业转型研究
顾伟（）在其文章《互联网时代传统零售企业转型探析——以苏宁电器为例》中，研究分析其在面对当下零售业发展挑战中所采取转型举措，包含其电商化渠道、平台化模式、多样化品类、科技化经营等。分析其怎样利用现有资源，实现适应新市场需求零售转型。提出传统零售转型需要包含制订明确战略定位、整合现有资源和推行有效方法三项工作，并从经营模式、渠道、技术、品类、组

织转型等方面给出具体说明。

章佳元（）在其文章《传统零售企业线上线下协同发展商业模式研究——以苏宁为例》中经过分析家电行业特征,分析苏宁竞争优劣和劣势,经过分析苏宁渠道、品类、组织结构、物流、营销、人力资源、服务等各个方面经营策略,提出针对传统零售企业线上线下协同发展对策和提议。经过对苏宁线上线下协同发展商业模式研究,来探寻传统零售企业转型升级线上线下协同发展新模式新思绪,为中国传统零售企业转型升级线上线下协同发展提供可供参考案例模版。

1.2.2互联网对零售企业影响研究
杨洪（）在其文章《传统零售企业O2O模式可行性研究》中指出多年来,中国网络购物发展迅猛,传统零售企业线下业务面临巨大挑战。传统零售企业必需加紧线上和线下业务融合步伐,借助O2O业务模式寻求转型升级。传统零售企业在品牌、资源、体验性、立即性等方面拥有绝正确优势,这些优势是传统零售企业绝地反击电商利器。电商即使代表未来商业发展新方向,但不可能替换传统零售渠道,电商和传统零售是渐进融合关系,而非替换关系。

李垚（）在其文章《“互联网+”对零售企业影响分析》中指出“互联网+”在零售业当中普及和应用，为大家购物消费带来了极大便利。“互联网+”对零售企业造成了冲击，一样也为其发明了良好发展机遇。“互联网+零售”模式构建，将互联网和零售有机结合起来，充足满足了大家对于网络购物需要，为零售企业发展开辟了新发展方向。

1.3和本研究相关概念界定和基础理论
1.3.1战略转型相关理论
对于企业转型研究，中国外学者从不一样角度进行了广泛关注，但对企业转型至今还没有一个统一定义。莱维和默瑞（Levey＆Merry，1986）将组织转型定

义为一个全方面根本变革，需要处理组织核也步骤、精神、意识、进化及创新等方面问题；巴图克（1998）认为：组织转型是指一个发生在组织对本身认识上跳跃式变革，并伴伴随组织战略、组织架构、权力方法及权力模式等各方面改变。

贝克哈德从组织行为学角度对企业组织转型进行以下定义：企业组织转型指是组 广义上，企业转织在形式、结构及性质上发生变革。中国学者吴家犧（）认为：
型升级需要从转型和升级两个层面来加以了解，前者表现为转行，
后者则表现为转轨。王吉发（）则从狭义上对企业转型作以下定义：企业转型通常是因为本身 迫使企业经过组织、战略或业务等变在所处行业中竞争力降低或竞争优势衰退，
革，提升企业产业竞争能力；另外因为所处行业衰退或企业本身发展前景黯淡，迫使企业不得不主动或被动地进行产业转移战略，寻求新经济增加点或盈利模式，使企业重获生机。这种行业间转移，可是企业保留原有行业业务基础上实施多元化策略，也能够是完全退出原有行业，进入新行业。从形式上看，企业转型属于战略转换。

1.3.2零售业发展和相关理论
依据baidu百科定义，零售是指将商品或服务直接销售给最终消费者活动，零售特点包含交易频率高但规模小；即兴购置多；购置决议周期较短且受情感影响大。西方国家零售业发展基础分为五个时期：一是杂货店时期；二是专业店时期；三是百货店时期；四是超市、便利店时期；五是购物中心时期。本文提到传统零售是指以实体门店经营为关键零售模式。在零售行业发展演变过程中，有两个著名规律理论。一是由美国哈佛商学院零售教授M•麦克尔教授提出零售轮转理论，
她认为零售组织变革如同旋转车轮一样有周期性发展趋势。新零售组织最初采取经营全部是低成本、低毛利、低价格，当这一方法取得成功时就将引发其它零售组织效仿，进而产生竞争。猛烈竞争促进零售企业不得不采取价格以外竞争策略，比如增加新服务、改善店内环境等，这些带来成本上升，使之转

化为高费用、价格、毛利零售组织。和此同时，又会有新革新者以较低成本、价格、毛利进入市场，于是轮子又重新转动。超级市场、折扣商店、仓储式商店全部是沿着这一规律发展起来。另一个关键规律是手风琴理论，它是用拉手风琴时风囊宽窄改变来形容零售组织改变产品线特征，大约在20世纪60年代形成。零售组织经营范围从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，如同手风琴扩张和和起。

近现代比较突出零售业发展研究关键有在零售创新方面。Hertog（年）和 Erik（年）提出零售业创新起源关键有两个：一是消费者行为改变，二是新竞争者出现。依据内外部驱动力划分，又能够细分为外部驱动力即竞争环境、行业周期、用户趋势、技术进步、监管环境、供给商关系等；内部驱动力即战略计划、高层管理者远见和能力、运行效率、组织文化、可用资源。同时，零售企业创新 即战略层面创新、
用户界面相关创新和支持和组织相关创分成三个金字塔等级，新。Martin（1996年）则把零售创新整个过程划分为三个阶段：概念开发、商业分析和市场测试。

综上，结合战略转型和零售创新理论研究分析，零售企业转型是外部和内部驱动原因作用下自然结果。转型过程将分成概念、商业分析和测试三个阶段。转型将有策略、用户相关和支持等不相同级，而转型过程中仍将遵照零售发展规律。下文分析将沿用这一理论框架进行。

1.3.3电子商务概述
狭义上讲，电子商务是指经过使用互联网等电子工具在全球范围内进行商务贸易活动。电子商务关键模式有：B2B（Business-to-Business）、B2C（Business-to-Customer）、C2C（Customer-to-Customer）、O2O（Online-to- Offline）。

其中O2O模式因为其强调线上营销线下体验结合方法成为传统营销企业转型发展关键电商模式。企业经过O2O模式，在线上做到企业产品推广、销售，为企业

产品打造更适合当下网络环境销售平台，也让习惯网络购物消费者有购置本身产

品路径。同时，又有别于纯电商企业是，可在线下发展实体店，保留传统实体营

销，再结合线上推广为消费者提供可供体验服务。这么同时兼顾线上线下用户群

体模式为企业打破了传统营销不足，也成为现在传统营销企业转型关键模式。

1.4研究目标和意义

在现在电商行业占据大百分比市场份额背景下，不少传统企业也逐步意识到

了本身企业不足，并主动寻求出路。以苏宁为代表部分企业率先作为，调整本身

企业营销战略，在保持传统营销模式基础上结合网络营销，打造企业自属物流链，

线上线下无缝对接，为用户提供可体验实体店面和方便快捷网络平台，满足不一

样用户群体不一样需求，扩大企业用户群体，提升用户满意度，从而提升企业市

场份额。寻求线上线下协同发展务必成为未来企业关键商务模式。

本项目标目标及意义在于以苏宁转型过程为例，具体分析企业在发展线上线

下结合时所做出重大战略决定，和结合经营过程中产生实际问题和处理方案，为

广大待转型传统企业得出线上线下协同发展可鉴经验，指导零售企业变革，以给

企业发明新机会和活力。

1.5研究内容及方法

1.5.1研究内容

本文关键以研究苏宁在转型过程中做出重大战略来为亟待转传统零售企业

提供可鉴经验。围绕专题，本文研究包含以下几方面内容。

⑴绪论：介绍本论文研究背景，即面对电商迅猛发展传统零售企业所面正确

挑战和本身发展存在局限，叙述传统零售企业急需改革必需性，也交代出本文研

究目标及意义。同时介绍企业转型、零售业发展和电子商务O2O模式相关概念，

作为本文研究理论基础。

⑵传统零售企业转型电子商务研究分析：介绍中国传统零售企业发展现实状

况和在大研究背景下传统零售企业面临问题，最终分析了传统零售企业比新兴电

商企业所含有优势，也比较了二者不一样。

⑶苏宁转型背景及内外部环境分析：介绍苏宁企业概况，包含苏宁企业行业

地位、组织架构、经营理论，并对苏宁战略转型做了一个背景分析，还采取SWOT

分析法，分析苏宁在转型过程优势、劣势、机会和威胁。

⑷苏宁云商转型战略分析：本部分关键分析了苏宁云商转型所需要资源和能

力，并对苏宁转型过程中互联网战略、平台开放战略、全渠道战略和全品类战略

等四大战略进行关键研究。从以上四个方面对苏宁整体战略布局有一个较为清楚

认识。

1.5.2研究方法

本文采取了案例分析和文件研究相结合方法。采取文件证实传统零售企业存

在难题及转型必需性，并提出转型方向；采取案例分析苏宁在企业转型过程中做

出重大战略，叙述应该怎样面对挑战、推行改革，最终得出传统零售企业转型可

鉴经验。

第二章中国传统零售业发展概况

2.1中国传统零售业发展现实状况

2.1.1百强零售企业增加下滑，其中纯实体零售企业增加缓慢 中国百强零售企业销售规模总体上增加较快，依据中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计，中国零售百强企业实现销售额41292.6亿元，同比增加22.4%，增速较上年同期下降3.8个百分点。但零售百强中87家实体店零售企业销售规模达成17367.3亿元，同比增加3.2%，比放缓2.4个百分点，占整体销售比重为42.1%。由数据能够看出87家实体店零售企业销售仍然占比很大，但增速放缓。

2.1.2关店潮在连续
在电商冲击下，上六个月，中国关键零售企业大型商业设施累计关闭121家。关店潮不仅仅是大型百货、超市业态，中国品牌零售商也受到很大影响，数据显示，女鞋业达芙妮今年上六个月关店181家、百丽单季度关店167家；珠宝业周生生今年上六个月内地关10家店；衣饰业上六个月七匹狼关店347家、九牧王73家等等。

2.1.3成本问题难以处理，部分企业探索转型
面对市场饱和，人工、水电和房租三项费用上涨重重压力，部分传统零售企业也在不停探索转型，而转型大方向就是进军网络零售，以不一样方法发展电子商务。零售百强中有6家“实体店+互联网”零售企业，这6家企业销售规模为 由数据可看出这6家规模较大零售企业在6691.6亿元，比去年同期增加15.8%。

探索结合电子商务过程中全部取得了一定销售额增加。

表2.1 零售百强中6家“实体店+互联网”零售企业概况

1	企业名称	销售额（万元）	增速（%）
	苏宁云商集团股份	34295000	25.4
2	国美电器	15368559	7.11
3	永辉超市股份	4930942	14.8
4	步步高集团	3101749	14.7
5	银泰商业	146	1.8
	沃尔玛投资
6		7354653	1.6

2.2传统零售企业面临问题

2.2.1产品和经营模式同质化
依据美国零售教授M·麦克尔教授提出零售轮转理论，零售行业变革有一个周期循环。起初新零售企业以低价格进入市场，当模式取得成功时，就会引发其它零售企业效仿，从而引发猛烈竞争。零售企业将被迫寻求差异化，采纳新产品或服务，直至再次被效仿。

现在，伴随制造业发展，渠道成熟，物流高速发展，零售企业提供产品和服务形式同质化显著，竞争手段单一，基础还是依靠价格战。传统零售企业无法提供像电子商务多元化消费体验，难以满足消费者多元化和个性化消费需求。

2.2.2电子商务对传统零售销售渠道形成巨大冲击
相对于传统零售企业来说，网络零售有愈加低廉价格、愈加便捷支付方法及送货上门周到服务，这对于传统零售企业销售渠道产生冲击是肯定，电子商务企业能够快速抢占专题零售企业、传统零售企业市场份额，吸引更多用户去关注。

很多大型传统零售企业为了守住自己市场份额，经过开展网络零售业务，发展线上线下融合，经过线上了解用户需求，为用户下单订购所需商品，线下为用户提

供上门送货服务。不过，面对如此猛烈竞争和大量资金、人力投入，短期内给很

多零售企业造成了巨大压力，没有谁能够估计未来零售业将怎样发展，但能够肯

定是，伴随电子商务兴起，传统零售企业销售渠道将发生巨大改变。

2.2.3消费模式单一

互联网时代到来从根本上了传统消费模式，改变着大家消费观念。消费

者消费需求愈加多元化，愈加倾向于自我个性展示和生活品质追求。电商平台将

愈加全方面商品信息展现给消费者，消费者能够进行多方面选择和比较，并能够

愈加立即、方便、有效地反馈给企业。这不仅使得信息得以快速传输，而且愈加

好地实现了信息交流对等。但很显然传统零售企业销售模式是无法满足消费者日

益多元化消费需求。

2.3传统零售业转型分析

传统零售企业发展电子商务不仅仅是做到“+互联网”，把线下商品挂到网上

那么简单，而是做到“互联网+”，致力于实现虚实互动、线上线下相融合。所以，

传统零售企业仍然存在很大优势：首先，传统零售企业在结合互联网过程中最大

优势便是品牌优势，传统零售企业因为发展较早，在行业中含有一定著名度，而

且在产品生产到销售过程中，全部有一套完整成熟体系，在对产品质量控制方面

愈加能满足用户需求。其次，传统零售企业产品或服务是直接面向用户，能够立

即了解用户需求，并提供含有保障售后服务。最终，传统零售企业所积累经验和

丰富企业文化是部分新晋电商企业所不含有，在企业运行和管理方面全部有比较

突出优势。如拿苏宁云商和京东商城比较，一个正从线下走向线上，另一个则从

线上走向线下，她们全部在线上线下融合探索过程中。所以，传统零售企业应该

考虑向电子商务方向发展，在巩固实体店零售业务基础上结合本身优势加紧线上

线下融合步伐。

第三章苏宁转型背景及内外部环境分析

3.1苏宁概况

3.1.1企业介绍
苏宁云商是中国3C家电连锁领军零售企业，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用具、图书、虚拟产品等综合品类。立志于打造“正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验”服务模式。

1990年12月26日，苏宁诞生于中国江苏省南京市。1999年，苏宁首家自建店在南京新街口开业，标志着苏宁从空调专营转型到综合电器全国连锁经营。， ，苏宁更名为苏宁云商集团股苏宁易购上线运行，连锁深入三、四级县镇市场。

份，实施线上线下同价战略，升级开放平台，标志着行业性“云商”模式全方面落地，开启了跨越式发展新征程。美国旧金山时间11月19日，“苏宁美国研发中心暨硅谷研究院”在硅谷盛大开幕。苏宁明确公布“一体两翼互联网路线图”，就是要以互联网零售为转型总体方向，以O2O和开放平台为两翼，利用互联网技术提升零售业运行效率和服务体验。1月苏宁云商经过国家邮政局快递业获准经营国际快递业务，成为内地首家取得国际快递运行牌照务经营许可审核，电商。8月10日，阿里巴巴集团投资283亿元人民币参与苏宁云商非公开发行，占发行后总股本19.99%，成为苏宁云商第二大股东，双方将打通线上线下全方面提升效率，为中国及全球消费者提供愈加完善商业服务。

3.1.2企业行业地位
4月17日，中国连锁经营协会公布了＂中国连锁百强＂榜单，苏宁凭借1240亿元销售规模蜂联中国连锁百强榜首。苏宁旗下电商业务也继续保持强劲増速，苏宁易购整年销售额达183亿元，在B2C电商子榜单中位居前三。，即使中国连

锁在宏观经济环境不容乐观、零售行业整体增速放缓，但苏宁云商仍然保持了稳中求进发展态势，销售规模、营业利润及增加幅度均超越关键家电零售同行。3月19日，InterBrand 公布了＂中国最好零售榜＂，苏宁以5.5亿美金品牌价值再次荣登中国＂最好零售品牌榜＂榜首。

表3.1 Inter brand 公布“中国最好零售榜”前五名

榜单	品牌	品牌价值
1	Suning 苏宁	550 百万美元
2	Belle 百丽	343 百万美元
3	Semir 森马	298 百万美元
4	Bosideng 波司登	267 百万美元
5	Gome 国美	152 百万美元

苏宁云商经过自有品牌、独家代理、定制包销、众筹众包等多个方法进行组合销售，有效降低了苏宁云商风险。同时，强大线下渠道、超大致量及供给链整合和管理能力使得苏宁云商含有强大议价能力，有效地降低了成本，确保了销售收入。苏宁集团主营产品包含3C电器、母婴用具、美妆、书籍及旧用百货等大品类。初，苏宁集团正式推出＂店商＋电商＋零售服务商＂＂云商＂模式，打造线上线下全方面融合B2C平台，开放金融、IT、物流等后端资源，服务全产业链和全用户群，形成多渠道融合、全品类经营、开放平台服务业务形态，打造未来零售帝国闭环体系。

3.1.3企业组织架构
2月21日，苏宁调整了企业组织架构：新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区新架构。

在总部管理层面，苏宁设置了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略计划、标准制订、计划管理，协调各经营事业群工作。在总部经营层面，新增了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品

经营总部三大总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成了“平台共享+垂直协同”经营组合。同时强化了组织细分，给予各业务单元更多经营自主权和灵活性。

而在大区层面，扁平化垂直管理、当地化自主经营是苏宁新组织最大特点。，苏宁将把大区-子企业-运行部三级缩减为大区-城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增至200多个。

苏宁进行了大规模内部人才选拔和晋升。加强了整体经营在人事安排方面，
决议层。

在电子商务经营总部中，划分为8大事业部，分别为：网购事业部、移动购物事业部、当地生活事业部、商旅事业部、金融产品事业部、数字应用事业部、云产品事业部、物流事业部。其中物流事业部纳入企业服务物流管理总部，进行统一管理。

此次苏宁电商调整，线上电商业务是转折契机，也合乎市场绝对趋势。在调整后，线上电子商务和线下连锁平台和商品经营一起并列成为三大经营总部，这表明电商业务正式回归集团，苏宁易购采销权将被收归集团。而做为承载苏宁 标志着苏宁正式向电商倾斜重线上业务主体，苏宁易购将被放到愈加关键地位，
心。

苏宁云商集团

连锁平台经营总部

电子商务经营总部

商品经营总部

图3.2苏宁云商组织结构图

3.1.4企业经营理论
苏宁立志于打造“正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验”服务模式。

用户满意是苏宁服务终极目标。苏宁对服务重视，成就了现在所占市场份额。苏宁一直坚持向消费者提供一流服务，具体经过实体连锁店、物流系统、售后服务、客服四大终端为消费者提供售前、售中、售后全方位立体化服务。

首先，在连锁店服务方面，苏宁以向消费者提供最好用户体验为目标，对店面环境及商品布局进行不停创新，定时改变装修风格，变换商品摆设，还依据消费者多样化需求，提供休息区、休闲区等多种增值服务，以达成品质服务、便捷购物、舒适体验目标，使消费者满意。

在售后服务方面，苏宁也含有本身独特竞争实力。因为苏宁售后服务体系不一样于其它企业，其特点能够概括为＂专业自营＂。在全国范围内，苏宁拥有1700多个销售点、30多家高端技术服务中也，15000名服务人员，为消费者提供家电安装、维修、保养等各项服务。苏宁企业关键竞争力是其物流系统建立和完善。在全国范围内，苏宁企业前后建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级组成物流配送网络，而且在北京、南京、杭州、上海、天津等地建立了现代化物流基地。经过优异物流信息系统建设，苏宁实现了二十四小时内送货到户。

经过专业化、机械化、信息化运作，苏宁形成了长途配送、短途调拨和零售配送到户一体化运作。

信息化是苏宁发展动力和源泉。苏宁将信息化视为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人一体化管理，信息化建设前

后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。苏宁实现了＂供给商内部

职员、消费者位一体＂全步骤信息集中管理，立志打造打造国际化智慧型企业。

3.2苏宁转型战略背景分析

近几年来，因为电子商务快速崛起，苏宁和国美等传统家电连锁巨头生存空

间被逐步挤压，天猫等网上商城迅猛发展培养起了大量网购群体，同时也对苏宁

线下实体店销售额产生了影响。

在这个通讯发达时代，只要拥有互联网或手机，消费者在任何时候全部能够

从天猫等电子商务平台选择心仪家电及3C产品，丰富产品种类满足了消费者需

求。在众多电子商务平台上，用户体验评价，购置攻略等信息数目繁多，消费者

能够点击参考她人选择评价心得来判定购置自己所需家电及产品，而且经过其物

流系统送货上口，提供对应售后服务。

因为众多电子商务平台冲击，以苏宁为代表家电连锁卖场销售全方面衰退，

而除了电商带来＂外患＂，苏宁还面临着线下发展成本上升＂内忧＂，包含租金

提升和人力成本上升。对于苏宁来说，其关键成本组成是房屋租金、人力成本、

商品损耗及其它管理费用等。房租是零售企业而且是零售企业成本支出最大组成

部分。近几年来，租金成本和人力费用上升在苏宁急速扩张阶段很大程度上被掩

盖，苏宁销售规模由60.33亿元一路增加到底939亿元。而支撑这一增加是连续

开店，苏宁门店数量仅有38家，底己多达1724家，仅十二个月新开口店就达成

376家。不过这一扩张在遭遇了极大阻力，苏宁非但没有完成估计扩张计划，原

有市场也遭碰到了缩水和冷却，实体店模式迎来了发展瓶颈期，成本上升问题在

无形中被放大。

伴随互联网技术发展，越来越多家电巨头在试图布局渠道，为了摆脱对苏宁

等零售企业依靠，格力空调和美空调等品牌也开始在全国开拓自己销售渠道。这

么一来，使得苏宁渠道优势渐失，议价话语权也被减弱。一旦家电厂商渠道网络

完善，苏宁前景堪忧。

综合上述三个方面原因，能够看出苏宁想要维持现实状况继续发展是艰苦且无力，所以战略转型势在必行。

3.3苏宁转型战略内外部环境分析（SWOT分析法）
S：优势
1.品牌优势：苏宁品牌著名度高。3月19日，InterBrand 公布了＂中国最 好零售榜＂，苏宁以5.5亿美金品牌价值再次荣登中国＂最好零售 品牌榜＂榜首。

2.规模优势:苏宁门店数量达成1588家，线下门店规模大数量多，.上六个月苏宁共拓展了1478家易购服务站，发展了2329个易购加盟站，线上规模大，有丰富经验和资金。

3.物流优势：苏宁云商获准经营国际快递业务，拥有自己快递平台，同时在全国30多个省拥有多个现代化物流基地，1000多个配送点及3000多个售后服务网点，物流优势使服务质量提升。

4.供给优势：苏宁有着良好供给商合作关系，借助其实体店强大采购平台，含有在集团范围内整合电器和非电器产品优势。苏宁还拥有超强供给链管理水平和强大系统支持，系统可实现自动补货，可满足苏宁B2C消费者货源需求，零售丰富配送经验和配送能力，可覆盖全国各地。

5.服务优势：苏宁建立了自己售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。全部在苏宁易购购置商品全部实现了售后服务当地化，购置商品能够在当地苏宁售后服务网点进行判定、维修和退货，400多家售后网点支持全国售后服务。七天无理由退换、正品确保等服务确保了用户基础权益，为用户提供了优质服务。

6.信息化优势：苏宁拥有信息化系统SAP/ERP系统，能够有效降低运行成本，节省物流方面成本支出，成为了苏宁一大关键竞争力。

W：劣势
1.利润率低：苏宁线上利润率较低，线上线下同价策略拉低整体利润率， 同时低价竞争使苏宁收入成本降低，供给商支付给连锁门店促销服务收 入及广告服务收入增加等使得苏宁利润率低。

2.产品种类不齐全：和同类竞争对手相比，苏宁拥有产品数量多，但种类并不丰富，3C产品品牌种类不齐全，型号较少，对于特殊用户需求满足不够。

3.促销思维较为落后：因为苏宁线下门店数量多，规模大，运行模式很大程度上还依靠于传统促销思维，对互联网企业小团体及微创新等新型特点领悟和实施不到位。

4. 行业定位不清楚：大多消费者对苏宁易购认知停留在家电层面，然而在 一些城市家电行业已出现饱和现象。因为家电行业竞争猛烈，而苏宁作 为全球家电连锁零售企业来说，采购成本比生产企业要高，要想在大数 据时代占有一席之地，需要明确本身行业定位，避免和其它电商同质化 发展。

O：机会
1.中国网络市场快速发展，这使得用户对于网购消费需求也越来越多，而 3C产品己成为现在网购很大种类，能够以此推进苏宁3C产品销售。 2.网购用户规模越来越大，现在已经超出2.4亿人，估计未来网购人数还 会连续增加，苏宁云商销售也能在其中占有一席之地。

3.新型城镇化建设带来新增加点，家电下乡和以旧换新机会，在短期内刺 激了家电消费，也提升了苏宁电器近期利润。

4.产品多元化增加了苏宁销售种类，满足了消费者对产品需求，让消费者 能买到更满意商品。

5.营销模式深化，使苏宁从早期渠道商转化为销售商，旗舰店和服务站扩大为苏宁带来营销模式和利润模式转变，为苏宁带来了巨大利润。

6.支持，推进电商发展。伴随国家对电子商务日益重视、相关法律法规出台和国家对电子商务经济发展不停支持，使得众多电商网站得益于国家支持而蓬勃发展，使网络市场规范性得到了提升，有利于苏宁云商平稳发展。

T：威胁
1.线上威胁：中国零售市场十分巨大，阿里巴巴和京东在市场拥有率给苏 宁增加了很大压力。而线上价格竞争强，苏宁上六个月连续3C产品低 价引流，对苏宁而言是一场持久战。

2.线下威胁：因为同类零售商数目繁多，对于苏宁来说本身就是一大威胁，而同类零售商也在经历一样转型合作，比如：万达集团和腾讯和baidu合作，成立万达电商，力图占领生活服务领域。这么威胁对于苏宁来说也不容小觑。

3.外资巨头压力：外资介入带来了国外线上线下巨大压力，比如亚马逊，沃尔玛等外资企业均布局在020领域，这也对苏宁带来了很大冲击。

4.伴随家电行业在一些城市相对饱和，将造成苏宁电器部分伴随家电行业 在一些城市相对饱和，将造成苏宁电器部分区域利润下滑甚至亏损。

下表对SWOT分析内容作简单总结：

表3.3SWOT 分析

第四章苏宁云商转型战略分析

4.1苏宁云商转型资源和能力分析
企业想要成功进行转型，必需含有一定外部客观条件，在进入新领域时候，一定要含有新领域所要求必备资源才可能转型成功，同时企业所处行业不一样，转型所需要资源也会不一样，但总体来说，资金、人才、技术和营销是不可或缺。以下尤其在苏宁资金支持、专业人才、技术支持三个方面简述其在取得转型成功背后资源和能力等先决条件。

充足资金支持。资金支持是企业能够转型成功最关键原因，不管什么行业，企业资金量充足，在进行项目标投资或开始新战略计划时，全部能够为后续进行做好有力支撑。由此看来，企业在转型之前要对资金量有正确估计，对于转型中企业，既要确保原有业务不受到影响，又要确保其进入新行业时资金不会缺乏。苏宁易购有着强大资金后盾，据其报显示苏宁电器实现净利润48亿，同属于上市企业内苏宁易购也在实现了盈利，苏宁易购几乎是行业前十唯一没有吸收外部投资企业，其原有业务所积累下来资金资源和后续利润，足以支撑苏宁转型。

专业人才贮备。专业人才资源是现代企业生产上必备要素，更是企业离不开发展源头。现现在在电商大行其道信息化时代，人力资源把握和分配是传统零售企业战略转型过程中必需考虑关键步骤。苏宁在其战略转型大背景下所做人才贮备方法有：共享苏宁人才链，苏宁集团一次性抽调20多位高管和管理人员进入苏宁易购，就管理层面来讲，不是引进新人员，这有效确保了苏宁易购后续发展和其原有计划高度一致性，同时也规避了高薪挖人，空降兵水土不服现象；采取校园人才定培模式，苏宁易购沿用“1200工程”人才培养模式，确保其人才引进连续性；招聘大量IT技术人员，在全国高校中关键招聘计算机、

网络工程、软件工程、电子商务、交互设计、信息管理和信息系统等方面人才。

强大技术支持。所谓技术是第一生产力，在这个信息技术高速发展时代，想要涉足电子商务，技术无疑是必备，其中最关键包含传感技术、通信技术、计算机技术和控制技术。作为互联网转型零售企业，苏宁不停强化改造自己物联网及网上购物平台。现在苏宁有着5000多人IT团体，而且和IBM、微软、SAP等IT巨头合作，能够说是中国IT技术应用领先者。IT技术能够在财务信息化、供给链信息化方面给不停支持。

4.2苏宁转型战略综述
前面提到了苏宁所面正确大背景，伴随新型城镇化建设、大家消费观念改变、IT技术日新月异发展和宏观经济环境平稳发展，电子商务已经是大势所趋，苏宁在拥有着强大实体同时，必需正面对待电商趋势化。依据苏宁优势和劣势分为以下四个战略方向并作为关键研究。

4.2.1苏宁云商互联网战略
众所周知，苏宁是实体家电零售起家，到以后发展成为全品类零售企业。上文中提到苏宁在新时代背景下开始探索线下和线上关系，所谓线上和线下，就是让苏宁实体和互联网挂钩。这里互联网是指包含移动互联网和物联网在内广泛意义上互联网，其是苏宁云上在互联网战略上关键内容。苏宁在开始试水互联网，其旗下苏宁易购正式上线，苏宁开始探索互联网。苏宁面临着新十年计划，基于本身品牌优势和良好口碑，苏宁提出未来十年将科技转型和智慧服务作为企业发展战略，而且不停优化和完善路径。直到年底，苏宁基础完成了“+互联网”布署，即苏宁将线下产品资源和能力拓展至网络上，开展数据化运行服务。开始，苏宁互联网转型开始开启其第二步“互联网+”阶段，即互联网

和线下零售相结合，由原来线下为线上提供资源信息，到现在互联网改造和优化线下实体业务步骤和零售资源，利用数据实现线上线下信息互通，从而满足消费者购物需求。以前是互联网和实体分开对待，也就是说实体店和网上商城销售及管理是相互，互补干预，互补交流；以后伴随发展，也就是到了“互联网+”阶段，实现了线上线下相通，不再区分对待，真正达成了二者融合。

其中，在苏宁提出了云商模式，所谓云商模式就是指O2O加平台开放，苏宁把未来关键放在了O2O融合上，首先是经过线上线下深度融合模式给消费者带来良好购物体验，同时为供给商提供更宽广推广平台，其次则经过增强开放平台—苏宁云台建设，立即将苏宁后台强大IT资源、物流资源和金融资源充足地传输给供给商伙伴。苏宁互联网战略关键表现在三个方面：
 产品战略：互联网为实体苏宁提供了拓展物理经营空间和时间 可能性，在互联网战略框架下，苏宁将会基于自己传统家电和3C产品 上向外延伸，从消费者角度出发，深入研究并细分消费者购置需求， 尤其是在日用百货类，制订处理针对整体家庭智能家居和小企业办公 方案。在品类拓展过程中，也不再拘泥于本身发展，而是经过本身发 展和并购相结合，比如收购母婴用具“红孩子”实现整体类别发展， 再经过互联网技术将其整合到苏宁云上产品线当中；还有苏宁投资 2.5亿美元，从而成为PPTV聚力第一大股东将其收购，这表明在实体 商品向内容商品、服务商品拓展过程上，数字内容产品也将成为苏宁 未来发展关键领域。

 融合战略：上文提到苏宁云商模式将O2O融合看成关键，融合即线上线下深度结合，苏宁将实体店进行互联网化改造，作为直接面向消费者前端，其不仅能够进行商品展示和销售，还能够为消费者提供一个体验、服务甚至社交平台，企业制订线上线下实施同价策略，

使得消费者既能够在线下实体店体验，又能够在线上完成购置，二者无差异化，真正完成线上线下统一和整合。除此之外，苏宁还打造了全新互联网化线下实体店——苏宁云店，其和苏宁易购网站同时更新多种“闪购”“大聚惠”等信息，经过扫描店内商品上二维码即可在网上商城下单，这种新门店既是综合型消费体验场所，又是一个集大数据、交互体验、休闲娱乐、购物服务于一体O2O生活服务中心。新模式使得苏宁有了自己明星产品，充足利用了互联网资源，填补了相对以往线下线上没有交流所带来信息缺口。

 后台战略：这也是苏宁互联网战略关键模块，任何企业发展，最终全部是围绕着信息流、物流和资金流整合。企业立即抓住大数据脉络，基于本身云计算，经过强化IT建设来推进大数据可利用性。物流系统则能够在开放平台基础上提升供给链效率，增强用户体验。在金融方面，苏宁由原有传统资金管理模式上升为以金融为中心服务模式，其表现在开发自己支付方法，既能够参与本身网上购物平台支付也能够进行理财、信贷，同时还能够为上游供给商提供融资和结算等具体金融服务。

即使苏宁在互联网方面起步较晚，但基于其本身强大资源及能力，快速在互联网方面进行布局，同时利用和其它竞争对手差异，结合本身特点，找到了独特发展模式，未被时代所淘汰，反而更具特色。

4.2.2苏宁云商开放平台战略
苏宁在其过去十多年里关键为自营，但结合互联网技术，其不再局限于本身营销渠道，9月12日，苏宁推出了苏宁开放平台——苏宁云台，其“双线协同开放，统一服务承诺，精选优选商户，平台无偿”组合成为苏宁对抗竞争对手所采取差异化手段，在苏宁云台入驻商家也能够享受苏宁线下门店展示

及物流和金融服务，做到了真正双线协同，云台在规模上即使和淘宝天猫有所差距，但其O2O本质代表了未来发展方向。

作为零售业中领军企业，苏宁二十年来积累用户资源、IT资源、物流资源、金融资源和管理资源遍布全国，也可经过一个有序组织方法，形成一个标准化模式，提供给全体合作伙伴，这些合作伙伴能够是供给商、品牌商还有部分新兴区域代理商，她们全部能够加入到云台。这能够说是中国零售业又一次转型，既区分于线下连锁又区分于线上单纯电子商务网站。

相比较于淘宝、天猫和京东，苏宁开放平台必需有着独特吸引力才能让更多商家入驻，所以苏宁在差异化上所做关键有：线下门店对线上商家给对应实体店铺，方便消费者展示自己商品，一样，入驻商家也做到同价，这是京东和天猫全部无法做到；其次是苏宁后台资源，它们全部开放给入驻商家，不管是物流、金融还是管理和营销资源，这对商家来说全部是很大吸引力；最终就是对商户要求，苏宁致力于吸引中高端商家入驻，而且收费不高，平台全无偿。苏宁树立无假货物牌形象确保了消费者对于商家基础信任。

4.2.3苏宁云商全渠道战略
新苏宁全渠道战略是O2O全渠道战略，所谓全渠道就是指打通线上渠道和线下渠道，实现线上线下统一。互联有跨时空边界性，让互联网成为线下交易前台，这种模式充足发掘了线下资源，缩短了消费者决议时间，同时也满足了消费者降低购物成本愿望。这无疑是扩大本身优势一个新方法和策略，如亚马逊在10月10日宣告在纽约开设首家实体店，为苏宁提供了良好借鉴作用。

苏宁还在继续壮大它实体店规模，从一线城市延伸至二三线城市，甚至有发展到四线城市，作为O2O融合模式关键一环，苏宁对店面进行深入优化，以消费者购物体验为主旨，有以往纯粹销售功效，逐步进化到集展示、体验、销售、物流、售后服务、休闲娱乐、社交及市场推广为一体新型互联网化实体口

店，同时利用优异信息技术，比如设置WIFI,实现全品类电子价签，和铺设多媒体电子货架等。基于以上多种店面设置和物流网技术还能够搜集消费者消费行为，真正实现大数据搜集和分析利用。

苏宁和6月高调提出双线同价策略，也打破了实现O2O融合最终壁垒。新型O2O电商能够为消费者取得“线上线下结合更便捷”体验。本文中所提到线下已不再是单纯意义上线下，基于新模式和背景下，线下所涵盖内容更全方面，其涵盖了店铺、物流、售中售后服务、供给链及利用互联思维组建新型销售团体在内全资源体系。

苏宁全渠道战略，关键在于强调线上线下相融合，对此，张近东解释是：双线融合O2O战略，首先必需有两个“O”，即零售企业同时拥有线上和线下渠道；二是必需实现两个“O”高度协同和深度融合。在中国零售业里，苏宁线上比不过拥有众多商家天猫，其数据相差多个数量级，线下比不见得比得过万达和国美，但同时拥有线上线下强大融合形式，苏宁能够说是首屈一指。在张近东看来，给传统线下企业造成巨大冲击纯电商模式，只是向O2O互联网零售临时过渡，纯电商企业要么在未来更惨烈竞争中被淘汰，要么被迫花巨款不停充实线下资源和配套体系，在这其中亚马逊就是一个很好例子。

4.2.4苏宁云商全品类战略
当年亚马逊在成立时候，对销售商品做过具体考虑，最终亚马逊将图书作为其初始业务。所以亚马逊是从图书起家，到以后亚马逊取得巨大成功以后，开始向其它品类扩张，手段也关键是收购。纵观亚马逊成长史，其前期和苏宁有着异曲同工之处，全部是做单一品类，不一样是一个是线上开始一个是线下开始，但最终全部开始走向O2O融合，早期苏宁只做电器，但伴随时代发展，大家生活水平提升，单一“电器专门买点”已经无法满足消费者购置需求。

苏宁全品类战略源自提出＂超电气化＂战略。当年张近东在接收媒体采访时就吐露，苏宁当下工作重也就是借互联网拓展苏宁产品线，苏宁易购为突破平台，使之成为事实版全品类苏宁。她期望产品扩张路径是让苏宁易购成为事实版全品类苏宁后，再从传统家电连锁大卖场向“全品类＋全渠道”方向转变，终极形态做成中国版“沃尔玛＋亚马逊”。事实证实苏宁确实做到了，苏宁在收购了母婴类产品“红孩子”和“滨购”两个品牌；以后实现了苏宁开放平台，使得第三方商家入驻，产品类别再次增加；又和国际著名己塞罗那足球俱乐部达成战略合作，并在南京总部宣告推出运动户外频道；苏宁正式开通超市频道，在南京易购总部第一家苏宁精超市正式开业；5月26日，苏宁和云南省达成战略合作，计划未来在云南布局100家线下门店，打造云南省地方特色农产品馆。

由此看来，苏宁全品类战略不仅是适应时代改变，更是充足利用线上线下模式，而不是只做单一电器。尽管其为全品类战略做了不少努力，但到现在为止，市场表现并不是很好，绝大多数消费者对苏宁易购印象等同于线下苏宁店：是卖3C家电。主动一面就是：买3C就到苏宁，消极一面则是消费者认知度和活跃度不高。

所以苏宁在8.18周年庆上煞费苦心，促销商品不再是3C类，打头阵而是卷纸，而且其当期注册用户量大增，促销产品销售量也极为出色。本文认为，在以后发展中，苏宁全品类战略效果将会越来越显著。

4.3小结
新苏宁提出“店商＋电商＋零售服务商”云商战略，虚拟和现实结合，实现产品互动。从苏宁资源和战略布局来看，不难得出结论，即苏宁正在努力构建未来零售巨头闭环系统及新型O2O电商生态系略计划。从整体来看，其物流、IT和金融等板块是其优势，而从作为苏宁整体战略载体零售板块来看，其下四

大关键子战略互联网战略、开放平台战略、全渠道战略和全品类战略，布局均衡，

相得益彰。

苏宁云商战略转型从根本上看其属性属于再造式转型和模式创新，理论上选

择了一个符合本身特点和适应内外部环境转型战略。不过，苏宁转型还还未结束，

其成功是否还不能下定论，就其现在情况来看，战略制订好不代表未来能够一帆

风顺。苏宁易购网上商城现在用户粘度还不够，即没有培养出用户购置习惯，苏

宁易购还在大量使用零元购等促销活动，就现在电子商务来看，良好服务及良好

用户体验才会吸引更多消费者，相比之下零元购显得相对落伍，所以苏宁最终结

果还有赖于战略实施和实践考验。

第五章结束语

5.1研究结论
在电子商务快速发展今天，不管是顺应时代走向，还是为满足企业发展，传统零售企业全部不得不考虑本身企业转型。苏宁作为中国零售企业龙头，率先探索“互联网+零售企业”模式，为本身发展开始了战略转型之路。本文经过对苏宁转型战略及其战略分支进行分门别类分析研究，并经过SWOT分析法，深度分析苏宁转型过程中优势、劣势、机会和风险。最终我们得出以下两点结论： 1)苏宁从“+互联网”到“互联网+”，从“苏宁电器”到“苏宁云商”，苏 宁完成了本身组织架构重组，新苏宁提出“店商+电商+零售服务商”云 商战略，线上线下融合，并不是简单照搬O2O电商模式。纵观苏宁战略 布局，不难看出其努力构建未来零售巨头闭环系统及新型O2O电商生态 系略计划。新苏宁盈利点将不单单是零售业，未来将包含到物流、 IT及金融等板块。

2)在苏宁构建大闭环战略体系中，线上易购是战略短板，因为自建物流不足，在仓储配送方面有一定劣势。不过苏宁线上线下同价策略又吸引了不少消费者，为苏宁以后发展提供了一定用户基础。

纵观苏宁整个转型过程，我们大致归纳为两个过程，一是“+互联网”过程，二是“互联网+”过程。具体分析以下：
1）“+互联网”过程：
a)互联网+渠道。苏宁前后上线了苏宁易购，开发了PC端和移动端，并经过收 购PPTV进入TV端。据张近东介绍，苏宁在传统连锁时代靠不停开店来增加 渠道，但因为成本效益有极限，门店不可能无限开下去，所以苏宁选择借助 互联网技术将四端融合，形成了覆盖用户全渠道消费场景，把店开到用户办

公室、口袋里、客厅里。资料显示，苏宁在一季度线上销售增幅超100%，占比高于30%，移动端占比近50%，可见互联网渠道在推进苏宁整体增加中作用显著。

b)互联网+商品。苏宁把线下商品搬到网上同时，还深入开拓适应互联网平台品牌和品类。过去受限于空间，门店SKU数最多约为几万，而现在借助互联网技术，苏宁建立了家电、3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不一样消费特征产品组合，SKU总数达1000多万。

c)互联网+服务。苏宁不仅重新构建了线上运行服务，还打造了企业关键金融云、数据云和物流云。在运行方面，苏宁经过众筹、预售、闪拍、大聚惠、闪购等产品，覆盖了商品全生命周期；金融云方面，其增加了线上支付工具苏宁易付宝、理财产品零钱宝，和消费金融任性付，其中任性付在上线15天内取得了400多万用户；在数据云方面，苏宁经过大数据技术应用，为开放平台商户提供了如聚宝盆、烽火台、指南针等正确营销服务工具；物流云则是苏宁依靠本身物流网络和技术支持，向第三方甚至第四方开放服务，可帮企业提升效率。

“互联网+”过程：2）
a)互联网+线下渠道。张近东表示，苏宁对互联网时代渠道进行了定义，认为 渠道即用户触点，苏宁选择让互联网平台在线下以运点、易购服务站、体验 区等不一样形式和用户接触。“云店是我们苏宁最关键互联网产品，我要求 团体要将云店打造成零售业苹果。”苏宁云店是经过吃喝玩乐多业态组合， 其满足用户多场景需求，并经过融合线上线下，开设母婴、超市、百货、金 从而提升流量、
增强用户粘性。融和海外购等体验馆，吸引不一样人群体验， 今年五一前，苏宁上海浦东云店在开业3小时内销量超出1000万，当日客 流量达5万，销量超出3500万元，受到消费者欢迎。

b)互联网+商品。苏宁经过此方法突破了门店品类展示数量、陈列方法局限。

互联网虚拟展示、模拟穿戴和情景搭配，能够愈加好地实现人和机器、人和商品互动，和商品和应用场景交互。张近东称，经过虚实交融产品出样，苏宁门店商品实现了理论上无限扩展。

c)互联网+服务。张近东估计，“移动支付、场景互联、社交服务”将成为线下O2O三大方向。其表示，移动端经过嫁接线下促销资讯、导购步骤、支付步骤，能够在线开放售前、售中和售后服务，而苏宁易购移动端就全方面实现了和线下人员、商品、促销和服务无缝对接，让用户不仅能够实时看到货物送到位置，还能查询身边门店正进行各类促销、特色活动和售后服务等，并能够进行预约、交易及互动，真正做到随时随地虚实融合。

苏宁第一步“+互联网”在底基础完成，在“+互联网”以后，苏宁从起进入第二步“互联网+”时代，即以互联网技术，嫁接、叠加、改造、优化线下业务步骤和零售资源。不管是前期“+互联网”，还是后期“互联网+”，向O2O零售迭代不只是简单做个网站或APP，而是围绕用户、商品和场景，经过数据服务实现线上线下融会贯通，实现由内而外互联网化，从而满足消费者随时随地购物需求。

不难看出，新苏宁对转型战略选择别有深意，但需要强化实施力，将既定战略立即落地，加速线上线下整合，确保线上线下流量和销售份额高速增加，电商和电商互为辅助，最终实现互联网+传统零售企业融合和发展。

5.2论文不足
为了完成本篇论文，本研究小组查阅了大量资料，系统学习了企业战略评定理论，在论文框架及布局方面得到导师悉必指导，经过数次修改，才最终完成本篇论文写作。但囿于笔者学术水平及客观条件，论文写作尚存在不少缺点，现将最关键三个不足列举以下：
不足之一，在全球范围内，在传统零售企业向O2O转型进程中，尚无任何一家俱备和苏宁相同体量、一样复杂和深刻根本成功转型案例，也无法找到能

够全方面对标企业进行类比分析，这为苏宁云商战略转型增加了不确定性，客观上也増大了对其转型战略进行研究难度。
不足之二，苏宁云商战略转型尚在进程之中，最终转型能否成功，和成功所能企及高度现在无法得到验证，论文得出结论在某种程度上是且只能是理论和学术意义上结论，无法确保论文结论和未来真实结局不产生偏差。

不足之三，在查找苏宁转型相关资料时，并不能直接从苏宁企业处得到第一手资料，所以在利用数据分析时稍有误差，论文所用资料均为查阅参考文件所得。

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